e-Learning para reducir MUDA

Quickies: las notitas de papel en el Siglo XXI (menos MUDA)

Usted sabe que prácticamente toda oficina los tiene: son estos papelitos donde tomamos notas. Tan populares que son, algunos, una marca registrada.

Estas notitas son ideales para hacer dinámicas de innovación y creatividad, para usar en juegos de equipo, y sin duda en el trabajo cotidiano.

Son de gran utilidad. Nos encantan. Muy útiles: se te viene una idea y la anotas rápidamente; estás cerca del teléfono y no tienes dónde anotar, lo haces en la notita; si no quieres que se te olvide algo haces una  notita y la pegas en el monitor de la PC.

Pero, seamos realistas: se pueden convertir en un problema.

Algunas empresas las han limitado en su uso, por varios motivos, pero principalmente por efectos de calidad y control de datos.

 Pero, como no hay que hablar de los demás, le comento un caso propio: las notitas nos podrían generar retrabajo.

¿Cómo así? Le explico: cada vez que alguien hace una notita, piensa (siente) que ya tomó acción, o al menos que tiene un recordatorio. De repente (claro, que no es “de repente”) en el escritorio tiene decenas de notitas esperando o haciendo inventario.

Nos ha sucedido en la empresa con el registro de personas, clientes nuevos, que llaman o escriben, pero ocasionalmente, y aun no están en el CRM. En semanas se han acumulado los papelitos, no se ha usado el CRM para ingresarlos, y luego hay que “descrifar” que dice la notita, re-digitar (a expensas de cometer errores) y entonces finalmente registrar el dato como se debe.

Debe ser usted disciplinado(a) para no usar estas notitas como sistema de registro de cosas por hacer.

Sin embargo, queremos invitarles a conocer el futuro de las notitas.

Solo debe acompañarnos a darle un vistazo a este video:

Este es un sistema ideado por un joven inventor, que sin duda podrá disminuir este MUDA potencial.

¿Qué le parece?

¿Nos da sus comentarios?

MUDA:Bancos: sofisticar no es agregar valor

                                                                                                                                                                           

Es habitual. Las cuentas corrientes usan chequera  de papel (bueno,algunos bancos tienen cheque electrónico, lo cual es muy conveniente), y conforme se  usan, no queda más que solicitar otro bloque numerado y oficial de cheques.ç

En este proceso probamos a uno de nuestro proveedores de servicios bancarios. Un banco con operaciones en casi todo Centroamérica.

Resumo las identificaciones de MUDA, y usted luego, espero, estará de acuerdo en que todo este desperdicio es camuflado por el sobre-servicio.

1. Inicia el proceso: decidimos ir a una agencia a hacer la solicitud de la chequera. No usamos internet,ya que queríamos verificar la atención en plataforma.
   1. La fila fue corta. Esto es bueno. Poco MUDA por “espera”
   2. La atención fue cortés y amable.
   3.  
   4. Se solicitaron dos chequeras: una en moneda local y otra en dólares americanos.
      1. No nos entregan comprobante de transacción. Nos indican que nos llamarán para coordinar entregar.

                                                               i.      Esto es MUDA: si algo sale mal, no hay manera de rastrearlo…

1.  Dos días después se recibe un mensaje por SMS, solicitando llamar a un número telefónico para coordinar la entrega de los documentos
   1. MUDA: ¿Por qué la persona en plataforma no puede coordinar?
   2. MUDA: ¿Por qué debo llamar? ¿Quién paga esa llamada? (no hay número 800)

 

1. Se coordina la entrega. ¡Sorpresa!

 

1. Pensamos nuestros datos de domicilio están actualizados (hicimos la actualización meses atrás pero ahora “parece que no se ingresaron”)

                                                               i.      MUDA: el agente del banco, vía telefónica, debe tomar todos los datos de domicilio.

                                                             ii.      MUDA: las direcciones en Costa Rica deben “civilizarse”. El agente pasa duras penas para entender donde estamos

1. Surge la duda si realmente las chequeras llegarán a nuestra oficina…

 

1. Se nos indica debemos tener una “personería jurídica” al día, no menos de tres meses.

                                                               i.      MUDA: ¿No podemos inventar un sistema que por internet indique si realmente las empresas existen o no, y quienes son sus representantes?

1. ¡Pronto! Gobierno 2.0, ¡por favor!
2. MUDA:La persona en plataforma del banco no registró la chequera en dólares.

                                                               i.      Solo entregarán la chequera en moneda local.

1. MUDA: ahora deberemos solicitar una nueva chequera
2. MUDA: ¿Y cómo sabemos que realmente la chequera nunca se solicitó? ¿Es solo un error? ¡Oh, no! ¡La paranoia! ¿Paranoia o duda justificada?

 

1. Vamos de vuelta al banco.
   1. MUDA: retrabajo, más explicación de lo sucedido
   2. Se hace la solicitud de vuelta.
   3. Nuevamente: SMS para llamar a coordinar
      1. MUDA: se  llama, y hay que volver  a dar la dirección física de la empresa.

 

Permítame destacar algo: el proceso parece muy ordenado, muy tecnológico.

Sin embargo, en el fondo el desperdicio y la variabilidad residen.

¿Cuántas veces al año sucederá un caso similar a este?

¿Cuánto cuesta esto?

¿Cuál es la huella de carbono de este proceso, re-proceso?

Trabajar en mejora continua, no es solo sofisticar los sistemas: es hacerlos menos variables, más predecibles, con menor desperdicio, y agregando valor al cliente.

Lo único de esto proceso que nos agregó valor fue la entrega de las chequeras, lo cual se hizo en 3 minutos.

Tiempo total de servicio: 12 días hábiles (esto es 480 minutos  por día X  6 días a la semana, por 2 semanas, para un total de 960 minutos)

%VA: 3/5760 = 0,053% (nótese que no es ni un 1% de Valor Agregado, VA).

Señores(as)  gerentes, administradores, ingenieros(as): caminen el proceso al que someten a sus clientes, con ellos, sin ellos, y juntos edifiquemos una mejor sociedad.

¿Qué opina?

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MUDA: Sobre-servicio: este tipo de servicio no le agrega nada al cliente (algunas veces)

La identificación del desperdicio no es sencilla. Hay que educar el ojo, la mente, y disponerse a tener una perspectiva crítica. Podríamos decir que es parte de una actitud “Hansei” (y de lo cual hableremos en otra entrega)

Pero bien, a veces nos preguntan “Sabemos que hay un tipo de desperdicio, llamado “sobre-proceso”, pero ¿puede existir el “sobre-servicio”? Es decir, aumentar el servicio sin agregar valor.”

A decir verdad el sobre servicio es una realidad solapada.

Le doy unos ejemplos:

a. La “cuadrilla” de varios trabajadores que va a dar soporte técnico: en muchas ocasiones el servicio es entregado por una de todas las personas que van acompañando, pero el cliente indirectamente debe pagar este desperdicio.

b.Elementos del servicio que requieren alto mantenimiento, y el cliente no está enterado de su existencia ( o no le interesan): es mejor revisar los “CTQ´s” del producto/servicio y depurar para no cargar el servicio de MUDA.

¿A quién afectan más este tipo de MUDA?

El efecto es negativo en la sociedad, para la empresa y para el cliente.

A la sociedad la afecta por el consumo innecesario de recursos, e indirectamente también se fomenta una cultura de exceso e ineficiencia.

La empresa pierde dinero al dar mantenimiento y pagar por recursos que el cliente no aprecia, no valora; sucede también que la posición competitiva de la empresa se disminuye, ya que calidad no se evidencia como mejor, pero el precio probablemente se incremente.

Y claro, el cliente subre el efecto látigo en este caso: el golpe más fuerte lo debe recibir él/ella. Pagar por las inefeciencias y MUDA en el proceso, para recibir un servicio determinado.

¿Dónde ha visto usted sobre-servicio?

Muda: El tenebroso recorrido de su tarjeta de crédito en una estación de gasolina

Si, una vez más: usted y yo quizás tenemos un automóvil, y por ahora para que ese apartado funcione, necesita gasolina, diesel, gas, electricidad, hidrógeno, etc.

¿Se ha percatado que aun en muchas estaciones de gasolina, estaciones de servicio, usted debe entregar su tarjeta de crédito al trabajador de la estación?

Para ser francos, esto es un acto de fe: usted no sabe si van a anotar sus datos, “crear un gemelo” de la banda magnética, en fin, usted se ariesga a perder dinero, identidad, tranquilidad. Pero, aun así la gran mayoría lo sigue haciendo. No entraré en este tema.

Quiero pedirle que se enfoque en otro aspecto: el recorrido de su tarjeta y de la persona que hace la transacción.

Este recorrido es MUDA por transporte, movimiento y puede generar problemas de calidad. Lea a continuación, por favor:

• Usted está en la pista de servicio.
• Luego solicita el servicio. (generalmente no le preguntarán con que medio va a pagar)
• En el momento de pago usted muestra su tarjeta.
• Usted la entrega (con fe incluida) al trabajador de la estación, quien camina “x” cantidad de metros hasta el dispositivo de transmisión de datos (“datáfono” en buen costarricense).
• ¿Cuántos metros caminará una persona haciendo esta tarea inútil?
• ¿Cuántos autos podrían atenderse en ese tiempo?
• ¿Cómo miden mi tiempo de espera? ¿Es eso importante? (para mi lo es; si puediera tener un automóvil-auto-recargable sería feliz para no ir a la estación de gasolina, que en mi humilde opinión es una labor que no agrega nada a mi calidad de vida)

Otras eventualidades que agregan MUDA:

No funciona la estación de transmisión de datos; su tarjeta no fue aprobada, o no hay conección con su banco-emisor.

Mi anécdota más acongojante

A mediados de 1999 llegué a una estación de gasolina (cuyo nombre omitiré, pero es de esos consorcios multinacionales), y para mi calamidad el “datáfono” tuvo una falla justo en el momento que mi servicio estaba siendo cobrado. Los trabajadores de la estación me impidieron salir a buscar dinero al cajero más cercano, y me exigieron dejar algo “en garantía” de que regresaría. Usted se imaginará mi indignación, pero tuve que acceder y dejar en custodia mi caja de herramientas, con algunas herramientas dentro.

Prometí nunca más regresar a esa estación y a la fecha creo que mantengo la promesa.

Solución:

Si, algunas estaciones de gasolina tienen dispositivos de transmisión de datos portátiles.

Pero la solución es más profunda y ramificada.

¿Usted qué opina?

MUDA: Virar a la izquierda es improductivo para el país

Lo sostengo desde hace décadas: en Costa Rica los giros a la izquierda no solo son un acto riesgoso sino que también son un desperdicio.

Los giros a la izquierda son MUDA.

Esta situación la experimento cada día que salgo en ruta a mi oficina. Blackberry&Cross está ubicadada cerca de mi casa (para ver un mapa de nuestra ubicación haga clic aquí)

En esta ruta hago cuatro (4) giros a la izquierda. Si, cuatro. Y en cada uno pierdo entre un (1) minuto y hasta 10 minutos en ciertas ocasiones.

Si efectuaramos un estudio de colas, se notaría esto (voy a hacer un cálculo empírico, con su permiso):

Primer giro a la izquierda: tiempo de espera 1 min. Vehículo en cola: 0  (generalmente no tengo cola en el primer giro)

Segundo giro a la izquiera: tiempo de espera 5 min (distribución triangular 3,5,10 min). Vehículos en cola: 8 (distribución traingular 1,8,15)

Tercer giro a la izquierda: tiempo de espera 2 min (distribución triangular 1,2,3 min). Vehículos en cola: 3 (distribución traingular 1,8,15)

Cuarto giro a la izquieda: tiempo de espera 0,5 min (distribución triangular 0,25,0,5,1 min). Vehículos en cola: 3 (distribución traingular 1,3,4)

¿Quiere que hagamos la simulación? Déjeme saber. La podemos hacer y grabar en un webinar.

Por ahora, solo le muestro el escenario a grandes rasgos.

MUDA: Código de barras en el bidón de agua ¿Por qué no lo tienen a mano en las cajas?

Bien, quizás usted al igual que yo, va al supermercado.

En mi caso, de vez en cuando compro agua embotellada. Aquí en Costa Rica al recipiente de mayor capacidad, le llamamos “bidón” (es un contenedor con capacidad de unos 16 litros, sino me equivoco)

Me parece curioso, pero cada vez que voy al supermercado, noto un tipo de MUDA con este bidón: la/el cajera(o) nunca tiene el código de barras a mano.

Físicamente es complicado poner un recipiente de 16 litros sobre el “scanner” de precios, entonces los cajeros optan por no intentar, ni solicitarle al cliente, que suba el bidón a la banda.

Pero, ¿por qué no tiene el código anotado en lugar conveniente?

No lo sé. Parece ser decisión del cajero(a).

¿Dónde está el desperdicio?

Se manifiesta de varias formas:

Espera: el cliente debe aguardar mientras se realizan alguna de las siguientes tareas (todas MUDA):

• Buscar el código de barras en la caja de al lado (¡sorpresa! la caja de al lado si tiene el código de barras del bidón en una etiqueta adherida a un improvisado cartón que le sirve de estructura)
• Pedirle al cliente que remueva la etiqueta del bidón, para poder “leerla” son el scanner.(esto es particularmente complejo, ya que generalmente resulta en mayor tiempo perdido, se rompe la etiqueta con el código de barras y hay que volver a busarla en otra caja)
• En el peor de los casos: llamar a un supervisor de cajas que ayuda.

Retrabajo: a veces, la/el cajera(o) intenta digitar el código de memoria….grave error. Esto termina resultando en varios intentos fallidos, que, eventualmente se convierten en:

más espera (intento tras intento)

mucha más espera (el cajero se equivocó, ingresó el código de otro artículo y lo cobra incorrectamente: llamemos al supervisor para que corrija)

Solución a este problema:

1. No contaminemos el agua, para no tener que comprar agua embotellada

2.¡Vamos!, no es tan complicado darle un “poka-yoke” sencillo a todas las cajas, encadenado, para que no se pierda, con una etiqueta que tenga el código de barras.

Usted ¿Qué opina?

Tarjetas de crédito: ¿Puede una PYME esperar un proceso sencillo?

Le comparto un caso interesante que estamos estudiando. Tiene que ver con tarjetas de crédito.

Cuandohablamos de tarjetas de crédito la mayor parte de nosotros podríaevocar múltiples  veces  en las que fuimos consultados por teléfonopara ofrecernos dinero plástico; hemos llegado al punto a veces deenfurecer y pedir que no nos llamen más, o nos inventamos reuniones,problemas, pedidos más tiempo para pensar y quien sabe que otracantidad de excusas.

Pero seamos honestos: las compañías emisoras de tarjetas de crédito son persistentes. Y lo deben ser. Es su trabajo.

Desperdicio desde el principioRevisamos, desde la perspectiva de una PYME el proceso de adquisión de una tarjeta de crédito corporativa.

Varios supuestos de interés:

1.La PYME es legal, paga impuestos, tienen trabajadores debidamenteasalariados, cuenta con oficinas propias y cuentas en varias entidadesbancarias (por más de 3 años)
2. La empresa emisora de tarjetas decrédito llama a la PYME para ofrecerle la tarjeta de créditocorporativa. Es decir, la PYME no necesita la tarjeta de crédito,  obien lo considera una necesidad pasiva.
3. La PYME tiene interés de crear registro crediticio, y consecuentemente accede a inicar el trámite.
4. El caso se desarrolla en Costa Rica.

¿Dónde está el desperdicio?

Si la PYME es contactada como candidata a crédito, se supone que hay un estudio de esta factibilidad, ¿cierto?

Parece ser que no, al menos eso se desprende de la cantidad de trámites para poder aplicar a un proceso de revisión.

Si, así es. Una PYME que es contactada para abrir una cuenta de tarjeta de crédito, en realidad es candidata para que revisen si es viable darle crédito.

¿Un momento? ¿Esto no debe ser tarea de la compañía emisora, de quien quiere venderle el “plástico”?

El cliente, la PYME, no considera “valor” en tener que hacer el trabajo del proveedor.

Bitácora no rigurosa del costo (para aplicar a una tarjeta de crédito)

Enun caso que documentamos la  PYME bajo estudio recibió estassolicitudes, por parte del emisor, para inicar el trámite (noslimitamos a la solicitud de documentos):

1. Personería Jurídica original(sume $20 USD, sin contar el tiempo de mano de obra de coordinación deesto, el costo de ir a traer el documento o que el aboagado lo envíe:no se aceptan fotocopias de este documento)
2. Fotocopia de Cédula Jurídica (dificil cuantificar el tiempo de mano de obra en este punto, pero hay tiempo de por medio…)
3. Originales de estados de cuentade al menos 2 bancos en los que tenga cuentas de ahorro/crédito (“originales” significa que hay que ir al banco a solicitar los estadosde cuenta de los últimos tres meses; el costo es incalculable ya quehay consumo de combustible, pérdida de tiempo en la fila y, en algunosbancos este trámite tarde un día o bien tiene costo adicional)
3.1Nota curiosa: en el caso documentado, el emisor de la tarjeta tambiénofrece servicios financieros; la PYME contaba con servicios financierosy fondos activos, pero se le dijo que debía tener cuenta en otrasentidades para poder “calificar”.
4. Fotocopia de cédula jurídica de representante legal (dificil cuantificar el tiempo de mano de obra en esto)
5. Completar cuatro o cinco formularios propios del emisor (y probablemente requeridos por alguna normativa o regulación financiera nacional)

Nohemos cuantificado el costo total, y dejamos de lado las llamadas deseguimiento, mensajes de correo electrónicos, consultas internas, etc.,pero le invitamos a dibujar la imagen de recorridos que significa esteproceso (que muchos asume rápido, expedito, sencillo).

Hmm…

Después de completar lo anterior, hay tres opciones posibles según nuestra experiencia documentada:

1. Falta algo: la PYME es notificada que debe enviar otros datos (anótele “retrabajo” al emisor)
1.1Aquí se puede tomar una de dos opciones: continuar el proceso y seguirgastando sin tener certeza de que se aprueba la tarjeta; terminar elproceso, frustrado y perder el dinero desembolsado o pagado en gastosde nómina, indirectos, etc.

2. Rechazada: la PYME recibeun comunicado de que no es candidata de crédito (quiero recordar que laPYME no solicitó la tarjeta de crédito, sino que fue abordada por que”calificaba”)

3. Aprobada: la PYME recibe buenas noticias. El trámite avanzará al siguiente proceso…

Como cierre, quiero señalar que estoy convencido de que ser empresario requiere, como una de tantas cosas, vestirse de una armadura sicológica tan dura como la piel de un cocodrilo.

La parte complicada está en ¿cómo lograr que la PYME sea competitiva  con tanto desperdicio e ineficiencia en los sistemas que se suponen deben ayudarle a prosperar?Dificil…o lo hacemos dificil.

Información que no encuentras: el gran costo que esto representa

El desperdicio, tal y como lo definimos en mejoramiento continuo, es todo aquello por encima del mínimo necesario, que no contribuye a agregar valor, pero si incrementa el costo, todo en detrimento de la satisfacción del cliente. Le abreviamos como Muda, del japonés equivalente a desperdicio.

 

Muda en buscar Información

 

En pleno siglo XXI, tenemos un escenario de acelerado e incesante crecimiento, conversión, de la economía, en donde las labores intelectuales son numerosas y contribuyen de amplia y sólida forma a la riqueza de un país (pensemos en India o Costa Rica, en donde los “contact center” representan un gran porcentaje de los empleos bien renumerados).

Pero con esta escalada de los servicios, y el protagonismo del “trabajador intelectual”, también tenemos el desafío de educarnos, entrenarnos y sensibilizarnos en cuanto a la detección temprana, mitigación, eliminación e intolerancia ante cualquier tipo de Muda, relacionado directa o indirectamente con estas labores de servicio-intelectual.

Un estudio documentado por IDC (específicamente por Susan Feldman and Chris Sherman, en el papel The High Cost of Not Finding Information) resume este desafio de esta manera:

Una empresa con 1000 trabajadores-del-conocimiento desperdicia entre $2,5 a $3,5 millones de dólares anualmente, por concepto de búsqueda de información inexistente, búsquedas fallidas o bien re-creando información que no pudo ser encontrada.

Este fue un estudio conducido en empresas multinacional, muchas en la lista de la revista Fortune.

 Bien, quizás usted argumente “yo no tengo 1000 trabajadores en toda la empresa…así que, esto debe ser solo para empresas muy, muy grandes”…¡Cuidado! El desperdicio nos afecta a todos, y si bien no tenemos un estudio específico para la PYME Centroamericana, podemos usar este como guía.

Permítame hacer este ejercicio, y le pido me acompañe:

Consideramos que evaluamos el caso de una empresa cuyas utilidades (en millones de dólares) fueron 17,410.000.000 (!vaya cifra!, pero si quiere ver las utilidad de estas empresas en las 500 de Fortune, haga clic aquí).

Ahora, calculemos la proporción suponiendo que el Muda por no-encontrar-información es de $3.000.000.

Esto nos lleva: $3.000.000/17.410.000.000 a un aproximado de 0,0172%.

En otras palabras, el 0,0172% de la utilidad de una empresa, podría desperdiciarse en buscar información.

También podemos enfocar la situación como: si una empresa gasta $3 millones al año, y tiene 1000 empleados-del-conocimiento, entonces cada empleado contribuye con $3000 de desperdicio.

Es dificil poder estimar el impacto en nuestras empresas, quizás más pequeñas, pero el mensaje es claro: hay Muda en no-encontrar información.

 En Blackberry&Cross trabajamos con mecanismos que nos ayuden a solventar este problema, y todo parte de una correcta identificación de necesidades de información, organización y revisión periódica. Igualmente incorporamos el uso de herramientas como MindManager, que nos permiten trabajar los datos e información de forma más visual e intuitiva, y a la vez permite que interactuemos con Microsoft Office y/o Microsoft Sharepoint.

Pero, las herramientas por sí solas no son necesarias. Requiere que usted primero, tome conciencia de que tiene un desperdicio frente a sus narices, y debe hacer algo al respecto. Cuando decida “hacer algo”, haga lo correcto: considerar el uso de información como un proceso que se puede mejorar.

Fuentes:
Estudio IDC
MindJet for Sharepoint-Partner Presentation
Blackberry&Cross internal Database R&D+i

Cuando los procesos de mejoramiento continuo fallan

Probablemente todo(as) saben los problemas que enfrenta TOYOTA, en estos momentos, debido a la falla mecánica en el pedal del acelerador (llamado el “pedal pegajoso”, ya que se atora ). La reputación y fama de líderes en calidad, LEAN y mejoramiento continuo, que han acompañado a TOYOTA por décadas, se tambalea.

En mi humilde opinión, TOYOTA logrará una exitosa tarea, y continuará su senda de innovación, calidad y confiabilidad.

Pero, es probable, que ante esta situación usted se cuestione “¿Y si le pasó a TOYOTA, los líderes del mejoramiento, no nos pasará a nosotros?, ¡Vamos!, Ellos son los mejores…”.

O bien, usted puede dudar seriamente de la validez de los procesos de mejoramiento continuo.

Al respecto tanto The Economist como el Wall Street Journal (WSJ) ya han publicado sus posiciones.

Quiero tomar como base de este comentario, la parte final del artículo publicado por el WSJ, a nombre del Dr. Chakravorty, titulado “Where Process-Improvement Projects Go Wrong”, y me tomo la libertad de elaborar al respecto, así como agregar un par de puntos adicionales.

Considere estos puntos como aspectos importante que le pueden ayudar a prevenir fallas en los procesos de mejoramiento.

Lecciones aprendidas

Primero, Seis Sigma LEAN, o cualquier otro programa de mejoramiento requiere que los equipos de trabajo, cada individuo y el equipo como tal, aumente(n) en:

• Motivación
• Aprendizaje experto
• Obtención de resultados tangibles

Adicionalmente, la presencia, el apoyo y de un mentor, o varios, con conocimiento experto es verdaderamente recomendable. Debo ser enfático: el(la) experto(a) debe serlo, no decir que lo es.

Quiero anotar que considero un craso error aquel que comenten algunos individuos, profesionales, y sus empresas al pensar que un entrenamiento de Six Sigma Green Belt o Black Belt, son suficientes: no lo son. Necesitamos exposición, aprendizaje y mejoramiento a nivel individual y grupal, de forma constante, metodológica y sistemáticamente.

Si se carece de una estructura que fomente la motivación, el aprendizaje experto y los resultados tangibles, aumentan las posibilidades de procesos de mejoramiento fallidos.

Le comento que personalmente me parece lamentable cuando las certificaciones en Seis Sigma, LEAN o similares, incluyendo CQE, CQT, CQA, CLES®, muchas veces solo se convierten en galardones en el currículum. Terminan siendo, muchas veces, “un curso más”, en el listado de muchos.

Un especialista en mejoramiento continuo debe realmente serlo. Su dedicación en el estudio, aplicación y adecuación de metodologías de mejoramiento, herramientas, técnicas de equipo y métricas, deben ser el resultado de su dedicación personal.

Segundo, las evaluaciones de desempeño  deben estar vinculadas a proyectos exitosos.

Debo enfatizar en la palabra “exitosos”, que significa: financieramente positivos, sobre la base de un balance entre metodología, herramientas y vehículos de implementación.

Con frecuencia encontramos candidatos a LEAN Six Sigma Black Belt que quieren aprobar su entrenamiento con “un proyecto que tenemos en marcha”, que resulta ser, ese proyecto, una representación fiel de carencia de metodología y enfoque. ¿Qué podemos esperar de proyectos de certificación que son un “remedo”, un ensayo? Es como si algunos(as) de estos candidatos(as) quisieran ser proclamamos “expertos(as)” sin verdaderamente pasar por el proceso de conversión que se espera suceda. Peligroso. Invita más a pensar en egocentrismo que en mejorameinto

Se debe ser riguroso en los proyectos de mejoramiento, y exigir lo mejor, considerando el corto y largo plazo.

Tercero, equipos de trabajo muy números en proyectos que se extienden por mucho tiempo, tienden a fallar o a divergir en resultados no deseados.

En la medida en que los equipos dilaten un proyecto, la emoción se disipa.

Cuarto, los mandos gerenciales deben involucrarse, no solo ser “patrocinadores”.  Algunos gerentes piensan que con aprobar el presupuesto del entrenamiento en LEAN Seis Sigma, ya hicieron su parte, y esto no es así: deben participar activamente. Sabemos que nos es fácil, pero justo por eso deben decidir hacerlo.

Quinto, parafraseando Andy Grove “solo los paranoicos del mejoramiento sobreviven”; si hemos llegado al punto de pensar en nuestra propia “magnificencia” e inalibilidad, o hemos sucumbido ante el “síndrome de la abundancia”, entonces enfrentamos señales que evidencian un muy bajo nivel de la necesaria e incesante exigencia del mejoramiento.

El mejoramiento es científico: nunca se acepta que estamos en ese nivel de excelencia en el que pensamos ya hemos logrado establecernos; solo sabemos que no tenemos evidencia aun para demostrar lo contrario.

La perfección es un meta que de paso nos hace encontrar la excelencia; la excelencia es un hábito, y los buenos hábitos no se descuidan nunca.

Sexto, no es acerca de usted (parafraseo a Rick Warren). Es acerca de la empresa, de nosotros los clientes, de la humanidad

En la medida que no se visualice, aun al menos en la lejanía, que todo esfuerzo de mejoramiento continuo es en realidad una forma intencional, dirigida y sistemática de contribución con el bienestar de la empresa, de sus clientes, que en resumen somos todos(as), entonces no habrá motivación ulterior.

No queremos anécdotas de intentos por mejorar. Lo dice el adagio “el camino al infierno está tapizado de buenas intenciones”.

Necesitamos una mejor sociedad, que solo se construye de forma responsable con el mejoramiento verdadero, real, bien plasmado y ejecutado.

No es acerca de nosotros mismos; es por los demás, por los que vienen.

Para concluir le pregunto: ¿Y en su empresa? ¿Cómo se manejan los proyectos de mejoramiento continuo?

En Blackberry&Cross® y BBCross InternationalBBCross International estamos comprometidos  en estimular solo los mejores resultados en cualquier proceso de enseñanza y preparación; por esto, esperamos de todos(as) los(as) LEAN Specialists, Six Sigma Black Belts o Green Belts, la entrega y divulgación del más alto nivel de conocimiento, resultados a un nivel experto, sólido, riguroso y con visión de futuro.